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Txomin García | Director General del Grupo ULMA

"Las empresas debemos buscar, con decisión, nuevas actividades que generen nuevas oportunidades" | enero 2007

  
Director General del Grupo Cooperativo ULMA - división de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) - Txomin García es también Presidente de la Alianza IK4 y del Centro Tecnológico IKERLAN, Vicepresidente de MCC y miembro de la Junta directiva del Cluster del Conocimiento. Hasta 2001, fue Gerente de ULMA Packaging, una de las 7 unidades de Negocio del grupo que ahora lidera.
 
Con una cifra de ventas cercana a los 600 millones de euros en 2006 - de los que 270 fueron ventas internacionales y cerca de 3.500 personas trabajando, el Grupo ULMA es uno de los mayores grupos empresariales del norte de España, reconocido por su claro compromiso con la Innovación y la Internacionalización. Además de dirigir esta organización Txomin García colabora como ponente en el Master en Dirección de Empresas de la Universidad de Mondragón, es padre de 2 hijos y aficionado al modelismo naval.
 
 
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Con una trayectoría profesional tan destacada, nos preguntamos cómo fueron sus inicios
Comencé a los 16 años trabajando media jornada en una cooperativa de Hernani. Una experiencia que me marcó porque allí me transmitieron la pasión por la creatividad y la innovación. Desde entonces, no he dejado de compaginar el trabajo con el estudio. Mientras cursaba los estudios de Ingeniería en la Universidad de Mondragón, trabajé en el departamento de diseño de máquinas de la propia Universidad. Por esta época también tuve una experiencia de un año en la docencia, fue interesante pero no era mi vocación. Lo que realmente me gustaba era la tecnología aplicada, diseñar máquinas y fabricar aparatos que funcionara. De ahí pasé a lo que hoy es Mondragón Assembly, una empresa que tecnológicamente siempre ha sido puntera.
 
En el año 86 se me presentó el reto de ULMA Packaging. Me ofrecieron la Dirección de I+D y acepté sin pensarlo dos veces aunque la empresa estaba intentando salir de una crisis empresarial muy fuerte. Al cabo de un año me plantearon hacerme cargo de la Gerencia, además de una forma sugerente, "porque nadie quería ser Gerente de aquél Negocio". Fue una experiencia muy interesante pero también muy dura, porque no empezábamos de cero, sino en negativo. Era una empresa sin producto, sin mercado, pero con 150 personas que la actividad del momento no justificaba. Tuvimos que trabajar muy rápido, hicimos un buen equipo y salimos adelante con mucha ilusión. Nos costó cerca de tres años sentar las bases del Negocio actual. Arrancamos en 1991 y hasta hoy hemos crecido con ritmos anuales medios superiores al 20%. Pasamos, pues, de una empresa con 150 personas, de las que casi sobraban la mitad, a las 770 actuales. Una experiencia apasionante para mí que venía del mundo de la técnica y tenía 27 años cumplidos. Tuve que hacer un gran esfuerzo de formación en áreas de gestión y otras disciplinas para las que no estaba preparado. En fin, todo un reto.
 
Entre otros, es Presidente de IK4 desde enero de 2006, ¿cómo valora el tiempo que lleva al frente de la Alianza?
Ha sido, sin duda, una experiencia muy interesante. IK4 es una organización joven. Este año hemos estado muy centrados en la puesta en marcha de las ocho unidades científico-tecnológicas de la Alianza que son su eje vertebral y persiguen mejorar su eficacia y especialización.
 
En este arranque estamos dedicando tiempo a afinar el modelo de organización que mejor garantice la consecución de los objetivos planteados. Manteniendo algo tan enriquecedor como es la personalidad de cada centro hay que conseguir hacer funcionar un proyecto basado en las personas, que requiere la máxima exigencia con lo que entregamos a la industria en materia de investigación y tecnología. Resulta muy interesante conseguir avanzar con organizaciones tan distintas, encontrando los puntos que realmente justifican el trabajo en común y que sean capaces de generar una ilusión compartida por todos los miembros de la alianza. Tal vez de fuera parezca que este arranque es algo lento pero yo creo que IK4 se está desarrollando sobre una base muy sólida. Personalmente estoy muy satisfecho con la actitud y el compromiso de todos los centros que conforman IK4.
 
Las ventas exteriores de Grupo ULMA en 2006 superan los 270 millones de euros. ¿Cuál es su opinión sobre la estrategia de internacionalización del Grupo?
El Grupo ULMA es un grupo diversificado, integrado por 7 unidades de Negocio distintas, por lo que no es posible tener unas políticas operativas homogéneas. Cada Negocio tiene sus particularidades y sus mercados, aunque sí que hay inquietudes y dinámicas que son comunes a todo el Grupo. La visión del mercado internacional es uno de los aspectos más interiorizados y compartidos. Entendemos que el mercado natural de nuestros negocios es el mundo y que en él es donde están todas las oportunidades. La clave está en saber encontrar las nuestras y luego en buscar el desarrollo organizativo o las alianzas necesarias para poder desarrollarlas.
 
Aunque ULMA nace hace casi 50 años hay un antes y un después de la crisis del 84. De hecho, el Grupo no se constituye como tal hasta esta fecha. A partir de este momento, empieza una segunda etapa que se inicia con el aprendizaje extraído de la crisis. Constatamos que depender sólo de unos mercados te hace vulnerable. Hay que estar en los mercados más duros del mundo, no sólo para ampliar las posibilidades de venta sino para introducir dentro de la propia evolución del negocio las dinámicas de desarrollo de las competencias necesarias para poder competir con éxito. Es una liga dura que además te obliga a prepararte bien internamente. Hoy estamos en una economía globalizada y si no tienes un producto y una organización capaz de competir en todo el mundo terminas siendo vulnerable.
 
Nosotros hemos tratado siempre de adaptar nuestros productos a los mercados a los que vamos porque cada país tiene su propias especificidades. Otro aspecto clave es que, después de haber trabajado en casi 50 países a través de distribuidores en una primera fase, en el 95 nos dimos cuenta de que la clave del éxito estaba en estar muy próximos a los  clientes, y en el año 96 iniciamos una expansión a través de filiales. Hoy tenemos ya 28 filiales propias, con cerca de 800 personas trabajando en el extranjero.
 
El Grupo ULMA es un ejemplo de empresa innovadora ¿En qué se traduce esa apuesta por la innovación?
Junto con la presencia internacional, la innovación es otro de los aspectos clave interiorizados por todo el Grupo. Sea el negocio que sea, estamos convencidos de que el futuro va a depender de innovar y presentar productos y servicios de mayor valor añadido. También creemos que hay que conseguir avanzar en los negocios, respondiendo a la vez a los retos de la sociedad en la que estamos. La empresa no sólo debe adaptarse a los mercados en los que opera, es muy importante que también se adapte a la propia evolución de la sociedad a la que sirve respondiendo a los nuevos retos sociales de ésta. Para que una sociedad progrese continuamente estamos obligados a que nuestras actividades se transformen también continuamente. Creo que las empresas debemos dedicar más atención y recursos a desarrollar nuevas actividades con más valor añadido y por tanto más acordes a las experiencias de bienestar de nuestra sociedad que a defensas a ultranza de actividades de poco valor o de sectores maduros que antes o después terminarán desapareciendo, dilapidando en el proceso talento, capital y lo que es peor mucho ilusión. Las empresas debemos buscar, con decisión, nuevas actividades que generen nuevas oportunidades.
 
Como participante en el diseño del Plan de Competititividad e Innovación Social 2006-2010 del Gobierno Vasco, ¿cuáles diría que son los principales retos en innovación a los que se enfrenta la empresa vasca para cumplir con los objetivos en materia?
Este Plan, iniciativa del Departamento de Industria, incluye una reflexión desde distintos puntos de vista muy interesante, plantea un diagnóstico bastante claro y posa una serie de retos sobre la mesa. Si queremos que la sociedad progrese tendremos que evolucionar hacia actividades que nos permitan responder a esa demanda de progreso aprovechando las oportunidades a nuestro alcance.
 
Desgraciadamente, la composición de la industria vasca es muy atomizada, lo que dificulta la posibilidad de abordar con la profundidad y la decisión que hoy se requiere los mercados internacionales o los grandes proyectos de I+D. La innovación y la internacionalización como ejes fundamentales para competir con éxito van a requereir de un incremento muy importante de la colaboración entre distintas empresas y el reto de agentes que configuran el tejido industrial de Euskadi. El reto de la empresa vasca pasa por aprovechar las oportunidades que se derivan de la colaboración, sin ésta nuestras pequeñas empresas terminarán por diluirse en un mundo cada vez más globalizado. Por otro lado, hemos tenido una industria importante pero no sé si estamos aprovechando bien los buenos tiempos de recuperación económica que estamos viviendo. Mi impresión es que la transformación del tejido industrial se está produciendo de forma muy lenta. Tenemos sectores emergentes pero también sectores muy maduros. Pienso que hay que abordar la reconversión del actual tejido industrial con decisión. Hay que abandonar actividades y sustituirlas por otras nuevas eso lleva a una apuesta si cabe más fuerte por la innovación y por derivada a uno de los pilares de la innovación: el desarrollo tecnológico y la investigación.
 
info:  Clara Bilbao,  bilbaoc@gaiker.es

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